S’autoriser le droit à l’erreur

Rentrons maintenant dans le détail de la méthode permettant d’accéder  à sa zone d’excellence. Je vous propose dans ce nouvel épisode de parler de la gestion de l’enjeu.

Comment expliquer que les plus grands champions aient besoin de la pression pour performer. Pourquoi nous l’évitons la plupart du temps ou nous nous en accommodons au mieux. Sans pression, l’ennui, trop de pression peut mener à l’explosion.

Pour performer il faut donc une certaine quantité de pression il faut surtout bien se connaitre et comprendre comment on fonctionne

Plusieurs notions sont importantes comme le fait de s’accepter avec ses imperfections (relatives) et s’octroyer le droit à l’erreur. S’accepter tel que l’on est, « unique », et s’aimer de manière inconditionnelle, c’est-à-dire non conditionnée à un résultat, est un bon point de départ. (Vous pouvez d’ailleurs pour vous y aider consulter l’ouvrage sur l’estime de soi par Christophe André). Il faut arriver à « faire avec » nos cartes de naissance et se charger d’optimisme. Cela correspond à « l’optimalisme » cher à Tal Ben Shahar (professeur de psychologie positive).

Est-ce si simple ?

En entreprise ou chez les sportifs de haut niveau, on parle beaucoup en termes de résultats ; en découle une pression inhérente à la réussite ou à l’échec. Il n’est pas rare d’entrer dans un coaching par cette porte. Le coaché rend compte de manière confuse (car non débriefée) de son mal-être. En creusant un peu et en faisant le tri, on tombe souvent sur un événement mal digéré : une défaite qui reste en travers de la gorge, une erreur qui a pris des proportions délirantes car cachée, non avouée… En entreprise, cela entraîne conflits, mal-être, burn out. Un point de blocage à ce niveau et c’est tout le système qui peut en pâtir et entraîner une défaillance plus grave : l’arrêt du système. Le redémarrage et la remise en route peuvent prendre du temps et beaucoup d’énergie.

Comment faire face à ses erreurs ou les erreurs de nos collaborateurs ? Comment changer son point de vue par rapport à l’erreur ?

A un niveau macro 

Le rapport à l’erreur est différent d’une entreprise à l’autre : dans certains cas, il est interdit (« réussir du premier coup ! », « premier ou rien » …), dans d’autres, et dans une certaine mesure, il est admis (« deuxième chance ») ; encore ailleurs, il est encouragé, on considère que cela fait partie du processus.

Sondez où vous mettez les pieds et évaluez si cela vous correspond. Protégez-vous de la pression induite si elle est trop forte. Si vous êtes décideur ou manager, et que vous avez la main sur la question, réfléchissez à ce que vous voulez vivre et faire vivre à vos collaborateurs. Comment pourriez-vous vous améliorer ? Faire des retours d’expérience, des ateliers d’amélioration, des « fail conf » (conférences sur l’échec) comme aux Etats-Unis peuvent être des pistes.

Au niveau individuel

Le rapport à l’erreur est une des premières notions abordées dans un coaching de performance. Tout simplement car nous avons été éduqués à être évalués et donc nous avons appris à nous auto-évaluer, parfois avec excès. Nous avons créé notre propre critique intérieur qui a pour bonne intention de nous faire grandir, et nous défendre par rapport à une attaque extérieure injuste. S’il se dérègle ou se rigidifie, il finit par nous desservir. Le raccourci est aisé et rapporter tout à notre résultat est tentant pour bon nombre d’entre nous. Serions-nous uniquement ce que nous obtenons en termes de résultats ?

Voici l’exemple d’une situation rencontrée lors d’une de mes séances de coaching :

Un conférencier voulait tout arrêter car son patron lui avait notifié qu’il avait été nul ce jour-là à Tokyo. Il en avait déduit « qu’il était nul ». En creusant un peu, je lui demande comment son patron savait qu’il avait été nul. Apparemment, le public n’avait pas posé de questions ni n’avait eu de réactions, contrairement à Rome la semaine d’avant. Il s’avère qu’il existe une notion qui avait échappé au patron : le critère culturel. Dans les deux cas, la conférence avait été réussie, mais la manière de la recevoir différente. En effet, en Asie, le silence est signe de respect alors qu’en Italie, les questions marquent l’intérêt ! Une fois cette donnée intégrée et l’incompréhension levée, l’émotion a été régulée, la confiance rétablie et la motivation relancée. En fait, le résultat prenait toute la place …alors que ce n’est que le résultat d’une action menée à un moment dans un contexte.

Si tout est classé, et donc jugé en termes de résultats (gagné ou perdu, objectif atteint ou raté), et que le résultat est la finalité, un autre piège classique sera l’anticipation par rapport à la défaite ou la victoire. Cela peut conduire à la décentration par rapport à l’action à faire ici et maintenant. À l’instant de conclure, un joueur peut se projeter vers la victoire et donc être saisi par la peur de rater le dernier point. C’est le fameux symptôme du jouer « petit bras ». Avant un événement à enjeu, un manager peut se voir en train de rater, avec le lot de conséquences que cela entraîne (regard de l’autre, se faire virer…), et perdre ses moyens alors qu’il doit uniquement se concentrer sur ce qu’il a à faire.

Il faut donc réexaminer notre rapport judéo-chrétien à la faute et nous repositionner par rapport à nos erreurs. Nous devons nous rééduquer par rapport à cette notion et penser en termes de progression, d’étapes, de résultats intermédiaires obtenus, de validations d’acquis ou encore de chantiers en cours. C’est ce qu’a théorisé Maslow dans son concept de phases d’apprentissages (inconsciemment incompétent, consciemment incompétent, consciemment compétent, inconsciemment compétent) et du fonctionnement humain. Le hic est que, pour beaucoup, ces schémas ont été introjectés et sont passés dans l’inconscient ; en d’autres termes, ils n’arrivent plus à se raisonner, ils ont rigidifié le process.

Voici un autre exemple : Pascal était comme pétrifié à l’idée de présenter son plan devant ses collaborateurs. En l’interrogeant, celui-ci me dit : « Il va y avoir mon chef »,« si je me plante comme la dernière fois, je vais y passer », « je n’y arriverai jamais », « je ne suis pas prêt », « je ne me le pardonnerai jamais » et il finit par se décomposer et se laisser déborder…

Toute la chaîne est contaminée (des pensées aux croyances, jusqu’à la confiance), ce qui risque de donner une prestation un peu à l’image de ce qu’il craint…. à moins de se reconditionner autrement et d’assouplir son rapport à l’erreur.

Chacun a un rapport très personnel à l’erreur. Certains ne s’autorisent aucun faux pas et ont un profil très perfectionniste avec un driver « sois parfait » très prononcé. Ce qui entraîne stress en amont et culpabilité à la sortie. D’autres vivent très mal l’erreur dans leur environnement et font vivre un enfer à l’autre. En ressort une interaction tendue et une relation abîmée. Imaginez l’impact en management !

L’antidote

L’antidote est un « anti-conditionnement » afin de rétablir le « droit d’oser ». Pour ça, il faut partir de la réalité, faire un état des lieux initial et mesurer les moyens et ressources à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif. (Nous en reparlerons dans le D de la méthode ACCEDER : Déterminer un objectif).

Il faut recruter son « coach intérieur » (ou le modéliser : nous aborderons ce point dans les Ressources). Cet auto coach va contrer le saboteur intérieur (critique) avec une voix motivante très puissante. Il faut apprendre, à l’instar de Rafael Nadal, à s’encourager de manière inconditionnelle. Entraînez-vous sur votre entourage à encourager, dédramatiser les erreurs que vous observez, cela musclera votre coach intérieur. Veillez également à vous entourer d’un environnement positif et stable.

Conclusion

En fait, il faut considérer l’erreur, non pas comme un point final, mais comme un point de départ pour mettre en place des ajustements au service de notre objectif. En management également, cela servira à réguler les échanges, en partant du différent (de point de vue…) pour aller jusqu’à l’accord. En conclusion, il faudra faire du résultat un élément indispensable à la progression permanente.

Cependant, l’erreur demeure humaine… Comment réagir ? Rendez-vous au prochain article !

Autre article sur le sujet